一、选择题(每小题1分，共16分。在四个选项中，只有一个答案正确)
1.产品产量与单位成本之间的简单相关系数为0.92,并通过检验，这说明二者之间存在着( )
A.高度相关
B.中度相关
C.低度相关
D.极弱相关
2.在因变量的总方差中，若回归方差所占比重大，而相应剩余方差所占比重小，则自变量与因变量( )
A.零相关
B.相关程度低
C.完全相关
D.相关程度高
3.作为公司的首席执行官，李栋在与下属沟通时最经常的表达是：你做的很好，你觉得还需要什么帮助吗?这件事情要是你负责，你想怎么做?这说明李栋的领导行为是( )
A.指示型领导
B.支持型领导
C.参与型领导
D.成就导向型领导
4.控制道德风险的方法中，有一个是使用( )
A.隐性的激励契约
B.显性的激励契约
C.分权
D.授权
5.据最近一次的全国人口普查分析，我国大部分地区已经进入或者接受进入老龄化社会，这说明的是企业环境中的( )
A.政治环境
B.技术环境
C.经济环境
D.社会文化环境
6.某行业内，市场份额在前4名的企业的具体市场占有率分别为：0.15、0.11、0.09、0.05,则CR是( )
A.0.05
B.0.1
C.0.2
D.0.4
7.组织的战略目标是组织使命的( )
A.基础
B.决定因素
C.前提
D.理想成果
8.企业核心能力的特点中有一个是( )
A.低成本
B.独特性
C.可交易
D.可复制
9.为了扩大市场份额，经营连锁店的企业常常采用特许经营方式。这在战略管理中被称之为( )
A.自我发展战略
B.并购战略
C.基本竞争战略
D.战略联盟
10.横向一体化是企业竞争战略中的( )
A.外部增长战略
B.稳定性战略
C.内部增长战略
D.基本竞争战略
11.若小王的 MRSxy小于小张的 MRSiy,对于小王来说要想有所得，则可以( )
A.放弃X,从小张处交换Y
B.放弃Y,从小张处换取X
C.或者放弃X,或者放弃Y
D.什么都不做
12.如果在厂商的短期均衡产量上，AR小于SAC,但大于AVC,则厂商( )
A.亏损，立即停产
B.亏损，但继续生产
C.亏损，生产与否都可
D.获利，继续生产
13.如果规模收益和投入的资本量不变，对于生产函数Q=f(L,K),单位时间里增加10%的劳动投入，产出将( )
A.增加10%
B.减少10%
C.增加小于10%
D.增加大于10%
14.市场失灵是指( )
A.市场没有达到可能达到的最佳结果
B.市场没能使社会资源分配达到最有效率的状态
C.市场未能使得社会收入公平分配
D.以上三种都是
15.寡头垄断与垄断竞争之间的差别是( )
A.厂商的广告开支不同
B.非价格竞争的数量不同
C.厂商之间相互影响的程度不同
D.以上都不对
16.扩张性财政政策对经济的影响是( )
A.缓和了经济萧条但增加了政府债务
B.缓和了经济萧条也减轻了政府债务
C.加剧了通货膨胀但减轻了政府债务
D.缓和了通货膨胀但增加了政府债务
二、简答题(每小题3分，共30分)
1.有人说：“当数据偏态程度较大时，应选择众数或者中位数等代表集中趋势，而不应使用均值。”这话对吗?为什么?
2.治理与管理的区别和联系是什么?
3.组织变革的目标是什么?
4.管理的效率与效果的关系是什么?
5.企业战略的构成要素是什么?
6.企业战略与资源的关系是什么?
7.企业的市场营销战略及其任务是什么?
8.影响总需求曲线斜率的主要因素有哪些?
9.弯折需求曲线模型(斯威模型)说明了什么?
10.某工厂日产出是1000个单位，总成本是900元，如果产量减少1个单位，则总成本是4890元，在这个产出的范围以内，成本表现出什么特征?
三、分析计算题(共3小题，共34分，要求写出计算公式并算出结果)
1.(15分)一家鞋店零售商进行了一项研究，以确定该鞋店每天的销售量是否随方圆1公里范围内竞争者的数量及商店的地理位置不同而异。该公司选择了三种类型的商店：单独位于郊区的商店、位于购物中心的商店、城内的商店。这些商店方圆1公里内的竞争者数量不同，可以被分成四类：没有竞争者、有1个竞争者、有2个竞争者、有3个及以上竞争者。对其调查数据进行方差分析，得到结果如表1所示。请将表格补充完整(10分),并在0.05的显著性水平下说明你的分析结论(5分)
2.(9分)某企业决定并购一小公司，有4种可供选择的方案A、B、C、D。估计并购后有对公司有利、对公司不好不坏、对公司不利三种自然状态，各方案在各状态下的收益值见表2,试用乐观准则、悲观准则、遗憾准则进行决策。
解：(1)乐观准则
采取方案A的最大收益为360,采取方案B的最大收益为255,采方案C的最大收益为120,采取方案D的最大收益为200,根据乐观准则，所以最优决策为方案A
(2)悲观准则
采取方案A的最小收益为一60,采取方案B的最小收益为30,采取方案C的最小收益为60,采取方案D的最小收益为40,根据悲观准则，所以最优决策为方案C
(3)遗憾准则
设θ₁=对公司有利，θ₂=对公司不好不坏，θ₃=对公司不利。由表2可得损失矩阵为：
采取方案A的最大损失值为120,采取方案B的最大损失值为105,采取方案C的最大损失值为240,采取方案D的最大损失值为160,根据遗憾准则，选择最大损失值最小的方案最优决策为方案B。
3.(10分)假定某厂商的平均可变成本为
,Q为产量，当市场价格为300时，该厂商利润为0。试问该企业的固定成本(TFC)是多少?
四、案例分析(每小题10分，共20分)
案例1
浩医医药公司为一家民营医药及医疗用品销售公司，经过多年的努力，已经拥有国家医药销售的所有认证拥有完全的医药及医疗用品销售经营权。公司的哲学是：分权=创造力效益。但此哲学在2009年遭受到市场的挑战。
浩医医药公司笃信小而完全授权的单位能创造新的市场，因此尽量保持在全国各地设立小而独立的子公司，自行负责采购、行销和物流。并购新公司后亦维持其独立性，也不断从现有组织中分离成立独立的子公司。独立的子公司通常集中在有希望并且能当年获得效益的市场。到2009年止，浩医在全国各地有50家公司，其中有20多家是主要公司，其余或是新购并的公司，或是由这20多家公司分立出来的。每家公司均独立自主决策和经营，但百分之百由浩医医药公司拥有。在分权与创新的哲学下，浩医自1999年到2009年的10年之间成长了4倍，2009年的销售额达2亿元，员工总数达2万5千人，每年股东权益报酬率近40%。
针对医院的销售是浩医公司销售收入的主要来源。多年来，由于浩医公司各个独立的子公司能够自主决策，各分公司销售人员与各医院保持密切的关系从而能够满足医院的多种特殊要求，在所在地的医院系统享有较高的声誉。
在2009年，国家普遍开始实施医药招标采购，随着各级医院几乎全部使用了医疗计算机信息系统，使得医院开始重视采购成本问题，同时医疗计算机系统又为快速订货和批量订货提供了可能。但是浩医公司由于各个子 公司完全独立经营，规模经济上不能够满足医院系统的集中招标采购批量的要求，另外物流服务的能力也跟不上去。
浩医公司面临着将完全独立经营的各个子公司重新整合的问题，具体做法是：将物流系统集中起来，成立浩医医院物流服务公司，在全国设立11个医药物流中心，负责向医院系统配送药品和医疗用品，该物流服务公司只负责存货、接受订单、送货、开发票、应收账款及信用检核等业务，而销售还是由各分公司负责。但这样的组织变革，在各子公司的阻力是很大的。
问题：如果您是浩医公司的总经理，请问这种组织再造的过程应该是什么?(4分)
如果希望浩医公司的组织再造成功，作为总经理的您遵循的要点是什么?(6分)
案例2(10分)
见闻信息发展公司成立于2002年，是一个在互联网上报纸(电子版)集成发布的新闻类网站经营公司。随着个人计算机和网络组件成本的急剧下降，越来越多的家庭拥有了计算机，见闻网站的访问量越来越大，到2005年，被评为新闻类网站的知名公司和门户网站，市场份额高居同业第一。但进入2007以来，随着各门户网站和各报业公司网站的推出，新闻类网站的竞争日益激烈，见闻公司网站的访问量和广告投放量一直处于停滞不前的状况。
公司经理李强注意到一些房地产开发公司和物业管理公司为了提高楼盘竞争力，开始设置内部局域网，为住户提供多种电子服务，智能化小区纷纷兴起。为了丰富智能化小区内部信息服务的内容，许多发展商和物业公司希望引入专业的网站和信息服务商为小区服务，但还没有什么公司注意到此类业务李强认为见闻公司可以和房地产开发公司合作，将电子版的新闻信息引入到小区服务器，同时可以负责小区日常的局域网系统开发和维护服务。另外，李强认为这种业务还可以扩展到酒店、休闲度假区等地区。
公司拟将此项目列为今后几年或更长时间公司业务发展的主要方向。并在以后的几个月中，完成组织机构的适应性调整，将网站设计和网站工程作为新的部门，设立网络信息部和网络工程部。同时，根据细分市场和业务种类划分出多个项目小组(比如住宅、客户拓展客户收益等),项目小组配备具有工科背景、公关学背景、管理学背景、营销学背景以及经济学背景的多方面专业人才共同工作，并强调团队精神。
现在已有很多房地产开发商、酒店物业管理公司和公司恰谈合作，业务增长已经可以预期。同时，国内一些主要新闻媒体也希望公司能够替他们传播信息。李强认为，总的来看，公司的业务转向是正确的，因为公司的项目具备了一定的市场需求。目前竞争环境不是很激烈，而且优势公司在客户方面具有相当大的(已和部分客户签订意向性协定),在技术、人才和资金方面，通过多年的积累，公司已有很强的实力。但公司内部仍有疑议，认为变化实在太快了，风险会很大。
问题：从战略的角度分析，见闻信息发展公司的业务转型是否正确?(2分)为什么?(8分)
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参考答案
一、选择题
1.【答案】A
【解析】相关系数r用来度量两个定量变量之间的线性相关程度根据经验可将相关程度分为以下几种情况：①当r≥0.8时，可视为高度相关;②当0.5≤r<0.8时，可视为中度相关;③当0.3≤r<0.5时，视为低度相关;④当|r<0.3时，说明两个变量之间的相关程度极弱。
2.【答案】D
【解析】自变量所能解释的方差在总方差中所占的比重很大，即该回归方程的拟合程度很好，进而决定系数的取值接近1。说明自变量和因变量的相关程度高。
3.【答案】C
【解析】目标一途径领导理论将领导行为分为四类：①指示性领导行为。让下属明确任务的具体要求，怎么做，及安排好工作日程，决策都由领导做出(此方式类似于主导型结构和任务导向型行为);②支持型领导行为。与下属友善相处、作风平易近人、关心下属的福利、公平待人(与关心型及关系导向型相似);③参与型领导行为。与下属商量，征询下属的建议，允许下属参与决策;④成就导向型领导行为提出有挑战性的目标，要求下属有高水平的表现，鼓励下属并对下属的能力表示出充分的信心。题干中“这件事情要是你负责，你想怎么做?”体现出征询下属的建议，允许下属参与决策。
4.【答案】B
【解析】控制道德风险问题的方法包括：监督、显性的激励契约、支付押金、自己包揽及所有权变化等方式。
5.【答案】D
【解析】组织的宏观环境分析包括政治环境、经济环境、技术环境和社会文化环境分析。其中，社会环境包括国家社会阶层的形成和变动、执政党的状况、人口的地区性流动、人口年龄结构的变化、社会中权力结构、人们生活方式及工作方式的改变、就业状况、城乡差别、社会福利、社会保障、廉政建设、社会道德风气、公众对国家的信心等。而题干中讲到的是人口年龄结构的变化属于社会文化环境的范畴。
6.【答案】D
7.【答案】D
【解析】组织使命是指组织在社会经济发展中所应担当的角色和责任，为组织目标的确立与战略的制定提供依据。组织战略目标是指组织在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。目标体系的建立是将组织使命转化为具体的目标。因此，组织使命是战略目标的前提和基础，战略目标是组织使命的理想成果。
8.【答案】B
【解析】企业核心能力所涵盖的技术、技能，不同于企业中一般的技术、技能。支撑持续竞争优势的核心能 力必须具有在较长时期内使企业获得超过行业平均利润的竞争优势。具体地讲，它具有不可交易性、独特性、提供顾客特殊利益、延展性及多样性和动态性五个特点。
9.【答案】D
【解析】企业可以通过自我发展、兼并收购和战略联盟三种方式进行。其中，战略联盟的运作形式主要有合资、共同研究与开发、贴牌生产、特许经营、相互持股和战略外包六种。
10.【答案】A
【解析】企业增长战略包括内部增长战略和外部增长战略。其中外部增长战略包括将组织的资源投到其他企业或产业以达到增长目标的战略，也包括横向一体化和合资或联盟。
11.【答案】A
【解析】小王的 MRSy小于小张的MRS意味着小王愿意放弃单位的X来交换不少于MRSx单位的Y。因此，小王若能用单位X交换小张的单位Y,就增加了自己的福利。
12.【答案】B
【解析】厂商的平均收益AR,等于市场价格P,即AR(Q)=TR(Q)Q=P如果平均收益AR小于短期边际成本s,但大于平均变动成本AC时，即市场价格P大于平均变动成本AVC,表明生产所得收益不仅可以抵偿所有与产量有关的变动成本，而且还可抵偿一部分的固定成本。此时厂商的亏损额将低于固定成本。固定成本是与产量无关的成本，厂商即使停止生产，在短期内也必须支付这些成本。
13.【答案】A
【解析】对规模收益不变的生产函数来讲，属于规模报酬不变的情况，满足产量增加的比例等于各种生产要 素增加的比例。投入扩大某一倍数，产出也扩大相同的倍数。题中，投入资本量不变的情况下，单位时间里增加10%的劳动投入会增加产出10%。注意边际产出和产出的区别，以及相对应的边际报酬递减规律和规模报酬不变的概念。
14.【答案】B
【解析】市场失灵是指完全竞争的市场机制在很多场合下不能导致资源的有效配置，不能达到帕累托最优状态的情形。
15.【答案】C
【解析】寡头垄断行业最突出的特点就是厂商之间存在着被认识到的、相当强的相互依存性。在寡头垄断行业中，某一家厂商降低价格或扩大销售量，其他厂商都会受到显著影响，寡头垄断者的某项决策会产生什么结果完全取决于其对手的反应;垄断竞争厂商之间存在一定的相互依存性。但相对而言，垄断竞争厂商的相互依存性比较弱，以至于几乎不被垄断竞争者所认识，单个厂商产销量的变化对于其他竞争者的影响是较难察觉的，他们在决策时往往并不考虑对手的反应。
16.【答案】A
【解析】扩张性财政政策(expansionary fiscal policy)是指通过政府增加支出和减少税收来刺激经济的政策。具体包括增加政府公共工程支出与购买、增加转移支付和减少个人所得税(主要是降低税率)等。在经济萧条时期，总需求小于总供给，经济中存在失业时，政府可通过扩张性财政政策来刺激总需求，以实现充分就业。
二、简答题
1.有人说：“当数据偏态程度较大时，应选择众数或者中位数等代表集中趋势，而不应使用均值。”这话对吗?为什么?
答：正确。具体分析如下：
当数据偏态程度较大时，说明数据中存在极端值。而均值的一个主要缺点是它对极端值特别敏感(极端值就是数据集中特别大或特别小的个别数据)。但是中位数和众数不像平均数那么敏感，不受极端值的影响，具有统计上的稳健性，所以当数据偏态程度较大时，应选择众数或者中位数等代表集中趋势。
2.治理与管理的区别和联系是什么?
答：(1)治理与管理的概念
①治理，在政治学领域通常指国家治理，即政府如何运用治权来管理国家和人民。以维持政治秩序为目标，以公共事务为对象的综合性的政治行动。
②管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
(2)治理与管理的联系：
治理(Governaneanagement)与管理(Management)意思相近，均表示规范、指挥(导)和控制。
(3)治理与管理的区别
治理强调发挥行使政府作用，具有支配或决定性影响而管理更侧重运用技能使部属完成工作目标。
准确讲，治理是管理的下义词，即管理可以包括治理所有的意思，而治理的意思则只是管理的一部分。
3.组织变革的目标是什么?
答：(1)组织变革，是指综合运用组织和行为科学的理论研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过组织内部的调整使之适应内外环境变化的过程。
(2)组织变革的一般目标主要包括：①改善激励，提高工作绩效;②加强协作，明确沟通渠道;③降低缺勤率和人员流动率;④减少矛盾与冲突：⑤降低成本。
4.管理的效率与效果的关系是什么?
答：(1)管理的效率与效果的含义
①管理的效率是指管理活动的输入和输出的关系。如果对于给定的输入能够获得更多的输出，或者对于较少的输入可以获得同样的输出，都意味着管理效率的提高因为管理者拥有的输入资源是稀缺的，所以必须关心资源的有效利用问题，即要进行成本与收益的比较追求效率意味着使资源成本最小化。
②管理的效果是指管理实现预定目标的程度，即效果反映的是管理活动的结果。当管理者实现了组织的目标，即认为他们是有效果的。
(2)管理的效率与效果的关系
效率和效果是互相联系的。管理活动既要追求效率，又要追求效果，即要努力以尽可能低的成本实现组织目标。
5.企业战略的构成要素是什么?
答：一般来讲，企业战略由以下四个要素组成：
(1)经营范围
经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域，反映企业计划与外部环境发生作用的要求。
(2)资源配置
资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现其目标的程度，是企业的一种特殊能力。
(3)竞争优势
竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。一般来说，企业更加关注持续的竞争优势。
(4)协同作用
协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。企业作为一个生命系统，必须追求总体资源的收益要大于各部分资源收益的总和。
6.企业战略与资源的关系是什么?
答：企业战略实施前的准备，除了用计划推行和适应战略的组织调整之外，企业资源配置的优劣也将直接影响到战略目标的实现。
企业在实施战略的过程中，必须对所属资源进行优化配置，才能充分保证战略的实现。战略与资源的关系主要表现在如下几个方面
(1)资源保证战略的实施;
(2)战略促进资源的有效利用;
(3)战略促进资源的有效储备。
7.企业的市场营销战略及其任务是什么?
答：(1)企业的市场营销战略是指企业在确定的总体战略指导下，根据市场等环境及自身条件的动态变化趋势，对企业市场营销工作作出的全局性谋划。
(2)其基本任务是：在适当的时候将适当数量的适当产品或服务投放于适当的市场，使企业获利，使顾客满意。
(3)根据企业制定的目标，在内外环境分析的基础上企业要制定具体的市场营销战略。对企业来说，要实现某一目标，可能有多种战略可供选择，但基本上可表述为密集型发展战略、多元化发展战略和一体化战略三种基本形式。
市场营销战略一方面服从于企业的总体战略，以实现企业的整体战略目标为出发点，同时它又是企业开展营销工作的主线，指导着企业营销部门的各项工作。营销战略的制定与实施，在企业总体战略中居于重要地位，是确保企业战略得以实现的重要保证。
8.影响总需求曲线斜率的主要因素有哪些?
答：总需求曲线的斜率取决于以下主要因素：
(1)货币需求的利率弹性。货币需求的利率弹性越小价格变动所引起的实际货币供给量的变动对利率和总需求的影响就越大，从而总需求曲线的斜率也就越小(即总需求曲线越平坦)
(2)投资需求的利率弹性。投资需求的利率弹性越大，既定的利率变动所引起的投资与总需求的变动越大，从而总需求曲线的斜率也就越小。
(3)货币需求的收入弹性。货币需求的收入弹性越小，既定的实际货币供给量变动所引起的总需求的变动就越大，从而总需求曲线的斜率就越小。
(4)乘数。乘数越大，既定实际货币供给量变动所引起的最终总需求(与国民收入)的变动越大，从而总需求曲线的斜率就越小。
9.弯折需求曲线模型(斯威模型)说明了什么?
答：弯折需求模型又称斯威奇模型。弯折需求曲线是一种特殊形式的需求曲线，斯威奇试图用此模型来说明在寡头垄断行业中所存在的价格的刚性。其假设条件是：由于寡头厂商会意识到相互依赖的关系，因此，一家寡头厂商提高价格时，竞争对手为了增加销售量不提高价格;当它降低价格时，竞争对手为了不减少销售量也降低价格。因此，寡头垄断厂商的需求曲线是弯折的在一定条件下，寡头厂商变动价格是有弊无利的。寡头厂商一般不轻易进行价格竞争，而是把竞争重点放在改进技术、降低成本上。
弯折需求曲线反映了寡头垄断者在价格竞争上可能存在的非对称的反应模式，它也说明了寡头垄断者决策的结果确实取决于其竞争对手的反应。这一理论模型的最大优点在于，它较好地解释了寡头垄断行业为什么会存在价格的刚性。但这一模型也存在不足之处，这就是它并不能说明市场中最初的价格水平是如何确定的。
10.某工厂日产出是1000个单位，总成本是900元，如果产量减少1个单位，则总成本是4890元，在这个产出的范围以内，成本表现出什么特征?
答：根据题目条件，可知：
所以，此时，MC>AC,即MC曲线位于AC曲线的上方，对应于成本之间的关系，则平均成本曲线AC呈上升趋势，MC也呈上升趋势。
三、分析计算题
2.解：(1)乐观准则
采取方案A的最大收益为360,采取方案B的最大收益为255,采方案C的最大收益为120,采取方案D的最大收益为200,根据乐观准则，所以最优决策为方案A
(2)悲观准则
采取方案A的最小收益为一60,采取方案B的最小收益为30,采取方案C的最小收益为60,采取方案D的最小收益为40,根据悲观准则，所以最优决策为方案C
(3)遗憾准则
设θ₁=对公司有利，θ₂=对公司不好不坏，θ₃=对公司不利。由表2可得损失矩阵为：
采取方案A的最大损失值为120,采取方案B的最大损失值为105,采取方案C的最大损失值为240,采取方案D的最大损失值为160,根据遗憾准则，选择最大损失值最小的方案最优决策为方案B。
四、案例分析(每小题10分，共20分)
案例1
浩医医药公司为一家民营医药及医疗用品销售公司，经过多年的努力，已经拥有国家医药销售的所有认证拥有完全的医药及医疗用品销售经营权。公司的哲学是：分权=创造力效益。但此哲学在2009年遭受到市场的挑战。
浩医医药公司笃信小而完全授权的单位能创造新的市场，因此尽量保持在全国各地设立小而独立的子公司，自行负责采购、行销和物流。并购新公司后亦维持其独立性，也不断从现有组织中分离成立独立的子公司。独立的子公司通常集中在有希望并且能当年获得效益的市场。到2009年止，浩医在全国各地有50家公司，其中有20多家是主要公司，其余或是新购并的公司，或是由这20多家公司分立出来的。每家公司均独立自主决策和经营，但百分之百由浩医医药公司拥有。在分权与创新的哲学下，浩医自1999年到2009年的10年之间成长了4倍，2009年的销售额达2亿元，员工总数达2万5千人，每年股东权益报酬率近40%。
针对医院的销售是浩医公司销售收入的主要来源。多年来，由于浩医公司各个独立的子公司能够自主决策，各分公司销售人员与各医院保持密切的关系从而能够满足医院的多种特殊要求，在所在地的医院系统享有较高的声誉。
在2009年，国家普遍开始实施医药招标采购，随着各级医院几乎全部使用了医疗计算机信息系统，使得医院开始重视采购成本问题，同时医疗计算机系统又为快速订货和批量订货提供了可能。但是浩医公司由于各个子 公司完全独立经营，规模经济上不能够满足医院系统的集中招标采购批量的要求，另外物流服务的能力也跟不上去。
浩医公司面临着将完全独立经营的各个子公司重新整合的问题，具体做法是：将物流系统集中起来，成立浩医医院物流服务公司，在全国设立11个医药物流中心，负责向医院系统配送药品和医疗用品，该物流服务公司只负责存货、接受订单、送货、开发票、应收账款及信用检核等业务，而销售还是由各分公司负责。但这样的组织变革，在各子公司的阻力是很大的。
问题：如果您是浩医公司的总经理，请问这种组织再造的过程应该是什么?(4分)
如果希望浩医公司的组织再造成功，作为总经理的您遵循的要点是什么?(6分)
答：(1)组织再造要求企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。对于浩医公司而言目前的组织结构使得公司在新的竞争环境下失去了竞争优势，因此有必要进行组织再造，形成新的竞争优势。其再造的的过程可以分为如下几个步骤：
①内外部环境分析
外部环境是指市场需求、市场分化的改变、技术的发展和竞争对手的策略等因素。内部环境是指产品成本、生产效率营销手段等因素的集合。内外部环境是企业制定战略战术的起点和依据。对于浩医公司而言，在展开组织再造之前，不仅要对整个医药及医疗销售行业新技术和新的竞争格局进行分析，同时，还应对组织内部现存的组织结构，人员关系进行详细地了解，为再造工程提供尽量完备的信息。
②企业战略调整
企业的任何一项活动都不是孤立地存在的，必须同企业战略密切结合。该公司现存的战略是通过小而完全授权的单位能创造新的市场，坚信分权=创造力=效益。面对新的内部外环境，组织的战略方向需要从完全的分权和独立部分地走向适度的集中。尤其是在物流方面的集中。
③问题诊断
企业必须甄别与市场需求或企业目标不明确不相符合的流程及其原因所在，确定流程对企业的重要性及其与其他流程的关系，判断进行流程再造是否可以解决问题，以及再造针对的重点是什么。该公司的问题诊断主要是针对物流采购和服务。分析采购成本问题与市场相比较高的原因。
④目标设定
确定需要进行流程再造后应该为新流程的设计确定明确的目标，而这个目标应当是一个可以进行度量的具体的绩效目标，从而为再造提供一个确定的奋斗方向及效果评价的基础。对于该公司而言整体的再造目标就是要实现物流的规模化，降低采购成本。
⑤新流程的设计
新流程的设计应该由高层管理人员负责，应当鼓励所有参与人员使用创新思维，集思广益。如何开展再造工程，需要制定一个详细的执行计划，对此，浩医公司应该全面听取各子公司的建议，对如何使用医疗计算机系统，怎样实施批量采购进行细致探讨，通过协商制定出一个可行的流程再造方案。
⑥实施
再造的实施应当从核心业务流程开始，选取合适的人员进行。但是为了降低风险，也可以进行一些实验性工作，或从最容易着手、最容易取得效益的流程开始。在实施的过程中要反复与目标进行比较，不断地修正新的流程，有必要时，也应该修改目标。浩医公司改革的核心业务流程是物流，因此再造应从物流或是与物流相关的配套支持流程开始，在展开的过程中可以试点评估实施效果，并不断与具体目标和计划相对照进行相应的调整。
⑦绩效评价和反馈
应该重视绩效的考评及有关人员的反馈意见，一方面可藉此鼓舞人心，另一方面也可以及时发现和解决隐藏的问题。再造工程面临很多的风险和不确定性，浩医公司需要定期及时地对再造的效益和成本进行比较，评估绩效，发现问题。
(2)总经理作为公司的高层领导，在再造的过程中担负着战略制定，概念引导，全局控制的重要责任，对组织再造的成败具有关键性的作用。因此，要使再造成功作为总经理需要遵循以下要点。
①管理层的支持
再造针对的应是企业流程设计的本身而不仅仅是流程的某个细节。再造要求其发起者和领导者是高层管理者，至少对再造所涉及的部门有改变的权力没有适当的权力相匹配，再造很难深入下去。到2009年止，浩医在全国各地有50家公司，每家公司均独立自主决簧和经营的权利。再造的直接利益相关者是这些子公司的高层管理者。如何重新定位他们的采购和物流服务管理部门，从而获得这些人的支持是开展再造的基础。
②创新和合作的氛围
再造本身就是一种创新。它需要参与人员抛开旧的思维方式，想尽一切新的没有规划限制的方法来更有效地解决问题。再造本身就是一种创新，此外，再造还涉及一系列的人事变动和人员分工调整，因此更需要合作浩医公司的创新主要体现在医疗计算机系统的采用上。
③使用高素质的人才
这就要求成员相对于过去的专家成为“通才”。管理者也需要具备多方面的知识和管理经验。同时，还要求成员与管理者具有创新精神、合作精神、变革精神等多项素质。只有具备了高素质的管理人才，浩医公司才能在开展再造工程的过程中拥有正确的指挥，只有具备高素质的技术人才才可能运用好新的技术。
④授权给团队
再造需要使团队具有相应的决策权，同时也要求团队成员具备较强的自主意识和发现问题、分析问题、解决问题的能力;由于团队直接接触产生问题的现场，最容易发现问题，也应该是最具发言权的。因此，对团队的授权是必不可少的。决策权下放的另一个好处是能减少中间管理层、精简机构、压缩管理费用，并使企业变得更加灵活。
⑤抛开以前的限制
企业存在的很多假设随着企业环境的变化会过时或不正确。事实上，多元化、个性化的顾客需求、快速的市场变化、激烈的竞争态势都要求企业不能纯粹模仿别人的做法或者照搬老一套，而是要处处出奇制胜，获得差别 化优势，增强自身的竞争实力。以前的分权哲学为浩医公司带来了很多利润回报，但分权并分绝对真理，在再造的过程汇中不能拘泥于某中认识，需要抛开认知和制度上的限制。
⑥从最有益的地方着手
有计划、有步骤地进行再造是非常重要的。在开始再造之前应该识别出企业的关键流程，这种关键流程是指能为企业增加价值的流程或最限制企业发展的瓶颈流程、与提供给顾客的服务直接相关的流程或问题最为严重的流程，然后对企业过程进行通盘的考虑与再设计，择最容易成功、效果最显著、对企业有重要贡献的流程着手。这样做不但可以增强组织员工参与再造的信心，同时渐进过程有利于对再造过程形成更好地控制。
⑦从顾客的需求出发
顾客需求的变化是导致企业再造的一个重要原因，顾客的满意决定着企业的生存。员工不仅要对上级负责还要对顾客负责。浩医公司在以前的销售过程中，各分公司销售人员与各医院形成了密切的关系，能够满足医院的多种特殊要求，并在所在地的医院系统享有较高的声誉。在新的再造过程中，同样需要注意和满足各医院的个性化要求，并注意与他们之间保持持续的良好关系。
⑧使用信息技术
信息技术对于再造不是必须的，但是正确的运用信息技术进行再造往往会导致非常好的效果。
案例2(10分)
见闻信息发展公司成立于2002年，是一个在互联网上报纸(电子版)集成发布的新闻类网站经营公司。随着个人计算机和网络组件成本的急剧下降，越来越多的家庭拥有了计算机，见闻网站的访问量越来越大，到2005年，被评为新闻类网站的知名公司和门户网站，市场份额高居同业第一。但进入2007以来，随着各门户网站和各报业公司网站的推出，新闻类网站的竞争日益激烈，见闻公司网站的访问量和广告投放量一直处于停滞不前的状况。
公司经理李强注意到一些房地产开发公司和物业管理公司为了提高楼盘竞争力，开始设置内部局域网，为住户提供多种电子服务，智能化小区纷纷兴起。为了丰富智能化小区内部信息服务的内容，许多发展商和物业公司希望引入专业的网站和信息服务商为小区服务，但还没有什么公司注意到此类业务李强认为见闻公司可以和房地产开发公司合作，将电子版的新闻信息引入到小区服务器，同时可以负责小区日常的局域网系统开发和维护服务。另外，李强认为这种业务还可以扩展到酒店、休闲度假区等地区。
公司拟将此项目列为今后几年或更长时间公司业务发展的主要方向。并在以后的几个月中，完成组织机构的适应性调整，将网站设计和网站工程作为新的部门，设立网络信息部和网络工程部。同时，根据细分市场和业务种类划分出多个项目小组(比如住宅、客户拓展客户收益等),项目小组配备具有工科背景、公关学背景、管理学背景、营销学背景以及经济学背景的多方面专业人才共同工作，并强调团队精神。
现在已有很多房地产开发商、酒店物业管理公司和公司恰谈合作，业务增长已经可以预期。同时，国内一些主要新闻媒体也希望公司能够替他们传播信息。李强认为，总的来看，公司的业务转向是正确的，因为公司的项目具备了一定的市场需求。目前竞争环境不是很激烈，而且优势公司在客户方面具有相当大的(已和部分客户签订意向性协定),在技术、人才和资金方面，通过多年的积累，公司已有很强的实力。但公司内部仍有疑议，认为变化实在太快了，风险会很大。
问题：从战略的角度分析，见闻信息发展公司的业务转型是否正确?(2分)为什么?(8分)
答：随着各门户网站和各报业公司网站的推出，新闻类网站的竞争日益激烈，见闻公司网站的访问量和广告投放量一直处于停滞不前的状况。面对激烈的市场竞争，见闻信息发展公司采取这样的业务转型战略是一种正确的决策。具体原因分析如下：
(1)运用SWOT进行战略分析
①主要外部威胁是竞争日益降低的互联网门户开发成本，以及市场的低进入门槛，公司的市场份额正在受到挤压和侵蚀。
②主要外部机会是一些房地产开发公司和物业管理公司为了提高楼盘竞争力，开始设置内部局域网，为住户提供多种电子服务，智能化小区纷纷兴起。为了丰富智能化小区内部信息服务的内容，许多发展商和物业公司希望引入专业的网站和信息服务商为小区服务，但还没有什么公司注意到此类业务。和房地产开发公司合作，将电子版的新闻信息引入到小区服务器，同时可以负责小区日常的局域网系统开发和维护服务。另外，李强认为这种业务还可以扩展到酒店、休闲度假区等地区。
③主要的优势是公司在客户方面具有相当大的优势(已和部分客户签订意向性协定),在技术、人才和资金方面，通过多年的积累，公司也已有很强的实力。
④主要的劣势是这是一块新兴的市场，没有太多的经验可以借鉴，因此，前期的试开发成本可能会比较高，此外，由于转型的速度比较块，面临的风险也会比较大。
通过战略分析，我们可以看出，进行此类业务转型是一种从红海到蓝海的正确选择。
(2)战略选择的正确性
业务方向的确定是战略的基础与核心，但要保证这样的战略可以创造出更多的利润，则需要保证战略选择的正确性。见闻信息发展公司拟将此项目列为今后几年或更长时间公司业务发展的主要方向并在以后的几个月中，完成组织机构的适应性调整，将网站设计和网站工程作为新的部门，设立网络信息部和网络工程部。这种对市场进行细分并调整组织结构的战略对业务转型的成功起到了很好地保障战略。
(3)正确实施战略
战略实施的关键是人，见闻信息发展公司根据细分市场和业务种类划分出多个项目小组(比如住宅、客户拓展、客户收益等),项目小组配备具有工科背景、公关学背景、管理学背景、营销学背景以及经济学背景的多方面专业人才共同工作，并强调团队精神。人才的选拔和匹配是战略实施的保障。综上所述，见闻信息发展公司的业务转型战略无疑是一次正确的决策。
