第一章 战略管理理论
一、选择题
1、战略管理内容涉及的层次有( )。(2011年，多选题)
A.网络层次 B.业务层次
C.运作层次 D.职能层次 E.产品层次
2、企业使命是( )。(2013年，单选题)
A.企业承担的社会使命
B.企业管理者确定的生产经营的总方向、总目的、总的指导思想
C.股东要求企业承担的经济使命
D.员工要求企业承担的使命
3、提出企业战略包括产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同效应四个构成要素的学者是( )(2014年，单选题)
A.波特 B.安德鲁斯
C.安索夫 D.明茨伯格
4、以下选项中，主要考虑在某具体业务领域如何获得竞争优势和竞争地位的是( )。(2017年，单选题)
A. 总体战略 B. 经营单位战略
C. 职能层次战略 D. 运作层次战略
5、以下选项中，体现战略设计中的协同效应的有( )。(2017年，多选题)
A. 某企业将牙膏和牙刷进行捆绑销售，以减少分销成本
B. 某企业将业务从销售自行车扩展到同时生成自行车
C. 某企业将电视机与手机的研究开发部门合并以促进技术的共融
D. 某企业新收购了三家葡萄酒企业，并保持了各自独立的品牌
E. 某企业将在服装业务方面的质量控制秘诀传授给自己的女鞋类业务
6、企业的战略管理过程不包括( )。(2018年，单选题)
A. 战略形成
B. 战略分析
C. 战略变革
D. 战略实施
7、以下属于企业战略要素的是( )。(2019年，多选题)
A. 资源配置
B. 定价策略
C. 竞争优势
D. 销售渠道
E. 协同作用
二、名词解释
1、战略目标(2014年)
2、资源配置(2015年)
三、简答题
1、简述资源基础理论指导下的战略管理思路。(2017年)
四、论述题
1、论述产业组织模型与资源基础模型的不同(2016年)
第二章 企业战略态势分析——外部环境分析
一、选择题
1、在现有企业的行业中，影响进入壁垒高低的因素是( )。(2018年，单选题)
A.行业竞争结构
B.行业规模
C.进入壁垒的大小
D.顾客讨价还价的能力
2、对于航空公司而言，高铁企业带来的威胁大小取决于( )。(2020年，多选题)
A.航空公司的规模
B.高铁企业的盈利能力
C.顾客转向高铁时的转换成本
D.航空公司的反击意图
E.高铁企业的运营策略
二、名词解释：
进入壁垒(2020年)
三、简答题
1、简述波特的行业竞争结构分析模型。(2013年)
第三章 企业内部环境与资源均衡分析
一、选择题
1、价值链将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类，下列属于基本活动的是( )。(2011年，单选题)
A.采购管理 B.技术开发 C.进货物流 D.人力资源
2、下面哪个不属于企业资产的大类( )。(2012年，单选题)
A.有型资产 B.无形资产 C.核心竞争力 D.组织能力
3、资源的不可模仿性有以下哪些形式( )。(2012年，多选题)
A.物理上独特 B.具有路径依赖性
C.因果关系清晰 D.具有经济制约性 E.容易获得
4、核心能力是( )。(2013年，单选题)
A.企业中各个不同部分有效合作的结果
B.企业独特技术的直接表现
C.企业创新带动的结果能力
D.企业生产制造能力的直接体现
5、以下不属于企业无形资产的是( )。(2014年，单选题)
A. 声誉 B. 品牌 C. 文化 D. 组织能力
6、价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持性活动，下列属于支持性活动的是( )。(2015年，多选题)
A. 售后服务
B. 采购管理
C. 营销与销售
D. 基础设施
E. 员工培训
7、业务经理管理售前售后等工作属于价值链的( )。(2018年，单选题)
A. 基本活动
B. 财务活动
C. 支持活动
D. 经营活动
8、多种经营战略实施的条件是( )。(2019年，单选题)
A. 内部竞争优势和外部威胁
B. 内部竞争优势和外部机会
C. 内部竞争劣势和外部威胁
D. 内部竞争劣势和外部机会
9、数控机床表现为增长良好，但占有率仍然很低( )。(2019年，单选题)
A. 问题类业务
B. 明星类业务
C. 现金流业务
D. 瘦狗类业务
二、名词解释
1、企业核心能力(2011年)
2、平衡记分卡(2016年)
三、简答题
1、简述平衡计分卡的局限性。(2012年)
2、简述基本竞争战略的优势。(2020年)
四、论述题
1、论述价值链分析的步骤。 (2013年)
第四章企业业务层竞争战略
一、选择题
1、低成本战略属于( )(2013年，单选题)
A. 合作战略 B. 多元化战略
C. 业务竞争战略 D. 国际化进入战略
2、新兴产业的发展障碍有( )(2013年，多选题)
A. 顾客需求成熟
B. 顾客的困惑与等待观望
C. 新竞争者不足
D. 技术成熟
E. 原材料、零部件、资金等资源供给不足
3、下列不属于新兴产业特征的是( )。(2015年，单选题)
A. 用户多是首次购买
B. 未经证实的市场
C. 存在大量早期进入的障碍
D. 产品的生命周期很短
4、专家型企业的战略选择不包括( )。(2016年，单选题)
A. 保持独特性
B. 高度个性化体验
C. 连锁加盟
D. 进行目标营销
5、差异化竞争战略的优势有( )。(2016年，多选题)
A. 能持续降低成本
B. 建立品牌忠诚
C. 增加销售量
D. 保持较高的售价
E. 优化资本结构
6、以下选项中，不属于低成本战略中压缩成本途径的是( )。(2017年，单选题)
A. 说服供应商将其工厂地点临近自己的企业
B. 努力寻求扩大规模
C. 采用先进的机器设备提高生产效率
D. 努力探索符合顾客特殊需求的产品
7、导致现在企业间竞争加剧的情况( )。(2020年，单选题)
A.产业内对手分散，实力差距大
B.产业内需要更高的固定资产投资
C.同行业产品差异大
D.产业处于被少数大企业控制的半垄断状态
8、餐饮市场区域广，对手多，顾客相对分散的特点，企业寻求发展的战略是( )。(2020年，单选题)
A.通过特许经营实现规模经济
B.从竞争者手中夺取更多客户
C.严密防控替代品的竞争
D.专注成本削减，用低价格吸引顾客
二、名词解释
1、集中化战略(2018年)
三、简答题
1、简述高动荡产业的特点。(2011年)
2、简述新兴产业的战略选择(2016年)
四、案例题
案例一(2012年)
以当当网、卓越亚马逊、京东商城为首的图书网购价格战，对整个图书市场造成巨大冲击。北京各大书店竞相开展了线上业务，目前看这些企业开展的线上业务与当当网等主力图书网商的竞争还有差距，不过这也不失为实体书店摸索新经营模式的一种方式。
2010年中国B2C网上零售市场规模突破1000亿元大关，达到1040亿元，环比增长373%。B2C的巨大规模也让网购图书的市场份额迅猛增长。各商家都看到了网购对于图书销售的重要性，实体书店有些按捺不住。
目前看来，包括新华书店在内的北京各大实体书店，其旗下业务与网上书店相比，表现得不尽如人意。从开店成本来看，实体店比起网上书店来毫无优势可言。实体书店要承担更多的支出，如人力成本、门店租金、水电费、管理费用、税收等费用。这些成本的增加导致实体店净利润越来越微薄。大多数实体书店的线上业务优势也不明显，图书折扣最低为7.5折，与当当网、卓越亚马逊等网站存在较大差距。如某实体书店在自己网站上打出“全网最低价”的标语，但经记者对比后发现，当当网、卓越亚马逊、京东商城三家网站的书价均低于该网站标出的“全网最低价”
据了解，普通图书的成本一般不超过定价的4折，出版社批发给一级代理商的价格通常不会超过6折。即使当当、卓越亚马逊等网上商城平均7折销售图书，也有1折以上的利润可赚。消费者在网上商城购书，一次性购买三四本书，经营者就可在一笔订单中获得10—20元的利润。
相对于实体书店，图书网商具有明显的成本优势。
问题1、结合案例，讨论实现低成本领先战略的条件。
问题2、结合案例，说明取得成本优势的方法。
案例二(2017年)
福喜家具集团的竞争战略
福喜家具集团是我国一家大型家具生产集团，建立于 20 世纪 80 年代。它过去主要是以成本领先战略向 国际市场供应价格低廉、设计简单的常用家具，也有少量家具出口到东南亚国家及台湾地区。
该企业的材料供应商主要在国内，但是近两年来，随着国内物价水平的上涨，家具原材料及人工费用都 出现明显的上涨，一些签订长期协议的供应商也提出了更改协议的要求，要求提高采购价格。过去该企业的家具主要进入二三线地区的家具卖场销售，与一些销售渠道形成了比较稳定的合作关系。不过，近年来家居 卖场受到了互联网销售的巨大冲击，经营状况大不如从前。
目前，行业内若干个著名的大品牌主导了市场份额的 65%以上。新企业要想进入这个市场，还需要为数不少的一笔起步费用来达到足够大的规模，才能与现有企业抗争，因此，新企业的生存空间比较有限。但 是值得注意的是，南方地区陆续涌现出不少小型企业，它们一般规模小，设计能力不强，知名度也不高，但是可以借助于搭车策略，很容易地获得业内最新产品的设计，并进行快速效仿，或者通过其它方式进行创新性替代。
随着生活水平的提高，消费者对家具产品的要求也越来越高，品味更加多变，虽然品牌依然起着很重要 的吸引作用，但是顾客对于设计样式和服务的要求也越来越高，购买家具的渠道也越来越多元化。尤其近年来，定制化设计和网络订购成为家具生产和销售的主流趋势。
1.在这种情况下，福喜集团面临着重要的战略抉择。这家企业应该怎样制定下一步的竞争战略呢?
2.福喜家具集团的成本领先战略是否仍是行业竞争的最佳战略?该企业如何调整战略以面对环境的变化?
案例三(2019年)
阿迪尔公司把沃尔玛打出德国
阿迪尔公司每种产品只选择一两个品牌，单个产品采购量可达4000万欧元。自有品牌占有率大于90%,沃尔玛只有40%。阿迪尔成本比较低，对底薪阶层有吸引力，同时一部分中薪阶层也被吸引，阿迪尔的商品种类数量是沃尔玛的五分之一，产品品种有600-700个，单个产量的年销量是4000万欧元。店面小，用人少，购物便利。人员身兼多职，培训也多才多艺。手推车使用需硬币，减少回收人员投入;供应商货币直接放地上，客户直接取;产品每个侧面都有条形码，方便结算。
问题：
1. 阿迪尔公司采用了什么战略，这种战略有什么特点?
2. 分析阿迪尔的价值链，总结企业要如何管理价值链才能提高竞争优势?
第五章 企业公司层战略与管理
一、选择题
1、外包战略的优势不包括( )。(2011年，单选题)
A.降低成本 B.实现风险分散
C.提高产品差异化 D.优化人力资源
2.下列不属于企业紧缩战略类型的是( )。(2015年，单选题)
A. 资产剥离
B. 资产置换
C. 公司分立
D. 外包战略
3、企业在生产经营的过程中，对生产链上的上游产品进行整合，减少了对供应商在原材料、零部件以及组件上的依赖，这种整合方式是指( )。(2015年，单选题)
A.后向整合
B.前向整合
C.外包战略
D.垂直整合
4、垂直整合战略包括( )。(2018年，多选题)
A. 前向于终端产品的终端使用者
B. 后向于资源的供应者
C. 前向于资源的供应者
D. 扩展了原来同行业的竞争范围
E. 后向于终端产品的终端使用者
二、名词解释
1、并购战略(2012年)
2、垂直整合战略(2013年)
3、公司紧缩战略(2017年)
4、战略联盟(2019年)
三、简答题
1、简述外包的战略优势。(2019年)
四、论述题
1、论述战略联盟的特征。(2011年)
五、案例分析题
案例1：美团多元化发展之路。(2020年)
案例摘要：美团八年来一路披荆斩棘，从单一服务品类到多元化，从团购到餐饮外卖，到酒店旅行，又收购摩拜进军出行。关于美团“无边界扩张”的话题，成为科技圈讨论的焦点。从起家时的团购跨界到外卖、酒店、旅游、民宿、电影和生鲜等，乘承多元化发展的美团，其业务已超过200个生活服务品类。有人说，美区就像一条“八爪鱼”，颇有几分阿里巴巴和腾讯当年以核心业务为基石布局全产业帝国的野心。美团要围绕整个“吃、住、行”领域建立的竞争优势，来继续开展多元化扩张。依据案例请回答以下问题：
1、美团扩张中积累了哪些核心能力与资源?并分析对未来战路的影响。
2、多元化战略实施的优点及风险。
第六章 全球市场竞争战略
一、简答题
1、简述波特钻石模型分析中包括的四个维度。(2014年、2018年)
2、本土企业如何迎接跨国公司的挑战?(2018年)
二、案例题
案例一(2015年)
(题干略)
问题：
1、联想是用何种战略进行防御?
2、联想是用何种战略进行国际化竞争?论述本土企业如何迎接跨国公司的挑战。
第七章 战略控制与组织结构
一、选择题
1、以下关于企业战略与组织结构之间关系的陈述正确的有( )。(2014年，多选题)
A. 战略具有前导性，结构具有滞后性
B. 结构决定战略
C. 结构是保证战略实施的必要手段
D. 战略与结构的关系会受到产业经济发展的制约
E. 战略与结构互不影响
2、组织结构的构成要素包括( )。(2016年，单选题)
A. 人员
B. 组织
C. 分工
D. 企业文化
3、战略跟组织结构的关系( )。(2019年，单选题)
A. 战略先结构后
B. 战略变化包含组织结构变化
C. 先组织后战略
D. 组织包含战略
二、简答题
1、战略控制的四个基本步骤(2015年)
三、论述题
1、试述战略控制的特点。(2014年)
________________________________________________
参考答案
第一章 战略管理理论
一、选择题
1、ABD 2、B 3、C 4、B 5、ABCDE 6、C 7、ACE
二、名词解释
1、答：战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。
2、答：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。又称为企业的特殊能力。
三、简答题
1、答：资源基础模型认为企业独持的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源。
(一)资源和能力
资源是投入到企业经营过程中的一系列要素，如资金、设备、员工技能、专利技术、财务和卓越的管理人员等。总的来讲，企业的资源可以分为三类：实物资源、人力资源和组织资源。能力是将众多资源组合在一起，来实现企业特定的任务和活动的才能。
资源基础模型认为不同的企业所拥有的资源是不相同的。即便是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有差异性的，资源的差异性带来了不同的竞争优势。
(二)资源基础模型的战略管理
1)确立企业的资源，研究本企业相对竞争对手的优劣势。
2)确立企业的资源和能力如何建立竞争优势。
3)选择有吸引力的产业。
4)选择战略充分利用资源和能力，以及环境机会。
四、论述题
1、答：企业在阐述了战略管理的内涵时，不但需要详细说明其承担的使命和所确定的目标，由此来规范企业的战略，而且还要分析战略输入要素的模型——产业组织模型和资源基础模型，二者的区别在于：
(1)观点不同
①产业组织模型揭示了外部环境对企业战略的决定性影响，该模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入壁垒、多元化、产品差异化及产业集中度。因此，产业组织模型要求企业选择进入最具有吸引力的行业，根据产业结构特点利用现有资源实施战略获取利润。
②资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源。资源是投入到企业经营过程中的一系列要素，如资金、设备、管理人员等。总的来讲，企业的资源可以分为三类：实物资源、人力资源和组织资源。能力是将众多资源组合在一起，来实现企业特定的任务和活动的才能。资源基础模型认为不同的企业所拥有的资源是不相同的。即便是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有差异性的，资源的差异性带来了不同的竞争优势。
(2)战略管理过程不同
①产业组织模型的战略管理过程为：a.研究企业外部环境，尤其是产业环境;b.选择具有潜在超额回报的产业;c.选择在特定行业获得超额回报的相关战略;d.培育和获取实施战略所需资产和技能。
②资源基础模型的战略管理过程为：a.确立企业的资源，研究本企业相对竞争对手的优劣势;b.确立企业的资源和能力如何建立竞争优势;c.选择有吸引力的产业d.选择的战略能充分利用资源和能力，以及环境机会。
根据以上分析，企业在进行战略管理时，两种模式虽然有不同的的优缺点，但它们想要达到的结果是一样的，那就是为了寻求获得超额利润或是稳定的战略竞争优势。
第二章 企业战略态势分析——外部环境分析
一、选择题
1、 B 2、BCE
二、名词解释
1、答：进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。影响进入壁垒高低的因素主要有：规模经济;产品差异;资本需求;转换成本;分销渠道;与规模经济无关的成本优势。
三、简答题
1、在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。迈克尔•波特提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架。他认为一个产业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即：
(1)潜在的进入者;是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。
(2)现有企业之间的竞争;是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
(3)替代品;替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
(4)供应商的讨价还价能力;供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量来给企业施加压力。
(5)购买者的讨价还价能力;作为购买者(顾客、用户)必然希望所购产业的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。购买者的压低产品价格和要求产品高质量为企业带来竞争压力，容易导致利润下降。
这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力。
第三章 企业内部环境与资源均衡分析
一、选择题
1、C 2、C 3、ABD 4、A 5、D 6、BDE 7、A 8、A 9、A
二、名词解释
1、答：企业核心能力是企业在具有重要竞争意义的经营活动中，能够比其竞争对手做得更好的能力。企业的核心能力可以是不同形式的。
2、答：平衡记分卡是集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥着重要的作用。它是指一种绩效体系评价模式，不适用于战略制定，也不是流程改造的工具，反映是一种平衡，这种平衡可从财务、客户、内部经营流程、学习与成长四个角度去审视企业自身的业绩。
三、简答题
1、答：平衡计分卡，源自哈佛大学教授罗伯特•卡普兰与诺顿于20世纪90年代初所研究的“未来组织绩效衡量方法”——一种绩效评价体系，目的在于超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，从学习成长、内部经营流程、财务、客户四个方面入手使组织的战略转变为行动。
平衡计分卡不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：
1)它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是企业应当已经确立了一致认同的战略。
2)它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
2、基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
1)成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战路。采用成本领先战略的优势在于：①抵挡住现有竞争对手的对抗;②抵御购买商讨价还价的能力;③更灵活地处理供应商的提价行为;④形成障碍⑤树立与替代品的竞争优势。
2)差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战路。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。差异化战略带来的竞争优势：支配额外的价格并且或增加单位销售并且或建立品牌忠诚。
3)企业将所有的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。集中化战略的优势：①便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定目标，②将目标集中于特定的部分内场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场。顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”;③战略目标集中明确经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
四、论述题
1、答：价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔•波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动;企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类。
(1)把价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中;
(2)确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因;
(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性;
(4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以便更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
第四章 企业业务层竞争战略
一、选择题
1、 C 2、BE 3、D 4、C 5、BCD 6、D 7、B 8、A
二、名词解释
1、答：集中化战略(缝隙战略)，是企业将所有注意力集中于全部市场的一个狭小部分，选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙;发展独特的能力以满足细分市场的顾客。
三、简答题
1、答：高动荡行业的特点有：技术变化快;产品生命周期短;顾客的期望变化快;不断出现新的竞争;新竞争者的加入。
2、答：新兴产业的特点包括：新的未经证实的市场;技术的不确定性;战略的不确定性;随着产量的增加成本有望下降;萌芽企业和另立门户现象普遍;用户大多数是首次购买;存在着大量的早期进入障碍。新兴产业的发展障碍包括：原材料，零部件，资金与其他资源供给不足;顾客的困惑与等待观望;被替代产品的反应。
由于以上的特点企业面对新兴行业的战略选择包括：
(1)塑造产业结构(促进产业结构趋向稳定)。具体表现在建立一套有利于自己行动、自身发展的竞争规则。
(2)正确对待产业发展的外在性(处理好与竞争者的关系)。由于产业市场的发展，行业中的竞争者为了实现各自的目标，更多地需要建立战略联盟与合作关系来实现共嬴。
(3)注意产业机会与障碍的转变。企业要充分地把握行业的外部机会和企业的内部优势，选择最佳的经营战略。
(4)选择适当的进入时机和领域。企业在选择进入某一行业时，需要把握先动优势，选择好合适的机会进入到合适的市场。
四、案例题
案例一
1、答：桌越亚马逊等网上商城平均7折销售图书，也有1折以上的利润可赚。低成本战略的基本实施条件：
1)比竞争对手实现了更低的成本价格。图书网购省掉很多不必要的支出：如人力成本、门店租金、水电费、管理费用、税收等费用。这些成本的增加导致实体店净利润越来越微薄。
2)能持续降低成本。普通图书的成本一般不超过定价的4折，出版社批发给一级代理商的价格通常不会超过6折。
2、答：当当网、卓越亚马逊取得成本优势的方法：
1)比竞争对手更有效地运作价值链活动。网购图书节省了很多支出，如人力成本、门店租金、水电费、管理费用、税收等费用。
2)附加从购买者角度看待的价值重构价值链。大多数实体书店的线上业务优势也不明显，图书折扣最低为7.5折，与当当网、卓越亚马逊等网站存在较大差距。即使当当、卓越亚马逊等网上商城平均7折销售图书，也有1折以上的利润可赚。消费者在网上商城购书，一次性购买三四本书，经营者就可在一笔订单中获得10—20元的利润。相对于实体书店，图书网商具有明显的成本优势。
案例二
1、答：选择适当的分析工具，分析说明该行业未来是否仍然是有吸引力的行业。(该部分知识点为第二章知识点)
(一)从供应商角度进行分析：随着物价水平提高，成本费用上涨，供应商提价。鉴于没有较多的替代选择，供应商的议价能力较强。
(二)从顾客角度进行分析：从销售渠道来讲，受到互联网销售的冲击。消费者消费水平提高，购买途径多元化。
(三)从替代产品角度分析：定制化设计和网络订购成为家具生产和销售的主流趋势，逐渐替代传统家具销售方式。
(四)从现有竞争者角度分析：目前，行业内市场主要由几个大品牌瓜分，市场趋于饱和，新进入企业需要为数不少的起步费用，门槛较高，新企业生存空间有限。
(五)从潜在进入者角度分析：新进入企业在规模、专业能力方面表现较差，但可以通过效仿、创新性替代等方式获利。
从上述分析可以看出，家具行业目前已趋于饱和，前端供应与后期销售均受到一定冲击，行业吸引力已逐渐下降。(注意该题也可以采用其他的行业分析工具，如 PEST、SWOT 的分析方法)
2、答： 福喜家具集团目前所采用的成本领先战略，是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润的一种战略。但它已经不适应福喜集团目前的发展形势，具体有以下几点原因：
(一)首先从成本角度来讲，有物价上涨、供应商要求提价两点原因，生产成本较难降低。
(二)从市场占有率角度分析，若干著名的大品牌主导了市场份额的 65%以上，其固有的良好品牌形象 使其拥有较为稳定的客户群体，市场拓展较难。
(三)消费者需求日益多元化，而成本领先战略忽视了消费者对产品差异的兴趣。考虑到福喜集团当前的市场形势，建议采取差异化战略。差异化战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。
采取该战略的优势在于：
(一)增强了企业对供应商与购买商议家的能力。这是因为差异化战略提高了企业的边际收益，使之缺乏可比较的购买选择，降低了价格敏感性。
(二)差异化、高品质的产品较难被模仿，形成了强有力的产业进入屏障。
(三)差异化战略满足了消费者个性化消费与对品质的追求，以建立起顾客对品牌的忠诚，使得替代品较难与之竞争。
(四)同时在发展差异化战略的同时要与时俱进，注意竞争战略与互联网的结合。
案例三
1、答：阿迪尔公司采用了低成本领先战略。低成本领先战略是企业通过有效途径降低成本，使企业的产品成本低于竞争对手的成本，从而获得竞争优势的战略。低成本战略的特点：(1)企业比竞争对手拥有更低的成本价格，而且能长期持续降低成本，从而获得利润。(2)低成本并不是低质量，降低成本是为了取得和保持竞争优势。(3)为了实现规模经济，实施成本领先战略的企业的产品多为标准化产品。
2、答：阿迪尔公司通过有效运作价值链活动以及重构价值来提高自身的竞争优势。具体表现在：(1)实现规模经济，每种产品只选一两个品牌，但是单个产品采购量可达4000万欧元。(2)放弃为所有顾客服务的做法，只集中于有限的产品或服务。阿迪尔超市放弃经营全面丰富多样的商品范围，精选的产品品种在600-700个。这与沃尔玛相去甚远。(3)考虑价值链中各种活动之间的连接，降低中间成本。供应商货物直接放地上，客户直接拿取。(4)实现学习及经验曲线效应，提高效率，产品每个侧面都有条码，这样避免了扫很多遍扫不上，从而耽误结账速度的事情。注意员工培训，提高员工能力，人员能身兼多职。(5)降低人力成本，使用手推车需要硬币，这样一来，阿尔迪根本不需要专人管理购物车，节省了大量人力成本。(第三章知识点)
第五章 企业公司层战略与管理
一、选择题
1、C 2、D 3、A 4、ABD
二、名词解释
1、答：并购战略是合并与收购的战略。合并，是同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称。收购，是一个企业(收购者)收购和吸纳了另一个企业(被收购者)的业务。
2、答：垂直整合战略扩展了原来同产业的竞争范围。后向整合于资源的供应者;前向整合于最终产品的终端使用者。
3、答：公司紧缩是指对公司的股本或资产进行重组，从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。
4、答：战略联盟，是两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同占有市场、共同使用资源的战略目标，通过协议、契约而形成的优势互补、资源共享、风险共担的一种松散型的合作模式。
三、简答题
1、答：外包是指企业利用外部的资源为企业内部生产和经营服务，从而降低成本，发挥自身核心竞争力的战略管理模式。外部的战略优势主要有：
(1)降低成本。
(2)优化企业资本结构。
(3)实现风险分散。
(4)有利于开拓市场。
(5)打造企业核心竞争力。
(6)服务行为公司化。
(7)获得专业化服务和相关配套支持。
(8)优化人力资源。
四、论述题
1、答：战略联盟，是两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同占有市场、共同使用资源的战略目标，通过协议、契约而形成的优势互补、资源共享、风险共担的一种松散型的合作模式。其特征如下：
1)组织的松散性。战略联盟主要是契约式或联结起来的，因此合作各方之间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。
2)行为的战略性。一般联盟双方是为了达成同一目标、实现共同利益而暂时联合的。
3)合作的平等性。联盟双方处于自愿合作，采用平等的协商方式。
4)范围的广泛性。可以是技术研发合作、战略上的合作，或是服务上的合作等等。
5)管理的复杂性。由于双方都是独立的企业，各自有各自的管理体系，在合作中不易按统一标准要求，存在一定的沟通难度。
五、案例分析题
解析：
1、美团扩张中积累了哪些核心能力与资源?并分析对未来战略的影响。
第一问：从美团的整体战略来讲，美团围绕的是“吃住行”领域建立部分优势，来开展多元化战略扩张，具体来看美团核心能力就是业务上的延长，价值链创新，其核心资源就是线下的商家资源。
第二问：从目前来看，美团利用前期所积累的流量和新资源，在多元化战略实施中起到了事半功倍的作用。美团的过去的发展主要采用了超级大平台战略(差异化战略)，通过满足同一类顾客的不同需求，来实现用户的争夺，从而达到掌控用户流量的目的。现在多元化下的美团，各项业务都面临非常残酷的竞争，都急需要更多资金来保持和扩大用户规模，这些都需要新业务来帮助美团提高估值，获取更多融资，美团已经处于骑虎难下的因境，陷入了自我膨胀和迷失的境地。但在未来，要想深入下去，与腾讯、阿里等巨头相比，在没有竞争优势的情况下要想在这些领域取得足够的市场份额并不容易。(谈自己的观点：很有可能会因为管理能力的和资源的调配不均而影响原有的业务)。
2、多元化战略实施的优点及风险。
多元化战略优势：获得更多的市场机会，降低经营风险;提高资源的配置效率。
多元化战略风险：管理幅度增大;资源分散;影响核心能力培养。
第六章 全球市场竞争战略
一、简答题
1、答：钻石模型是波特提出来的国际竞争优势分析工具。波特认为一个国家某种产业在国际上有竞争优势取决于生产要素、需求状况、相关产业、组织战略和竞争四个维度。
(1)生产要素
生产要素的划分有两种：①基本生产要素和高等要素。基本生产要素是指天然资源，气候，地理位置，非技术工人，资金等;高等要素是指现代通讯，信息，交通等基础设施，受过高等教育的人力，研究机构等。②通用要素和特殊要素。高级专业人才，专业研究机构，专用的软，硬件设施等被归入特殊生产要素，越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。
一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高等要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。
(2)需求状况
需求状况是指国内市场对该行业服务或产品需求的特点。对绝大数企业而言，最初的销售是从国内市场开始的。这种以本国需求为基本出发点而发展起来的生产方式，组织形式，营销经验是否有利于本国企业打入国际市场，建立竞争优势，取决于本国需求状况与国际需求状况的相对优劣势。
波特指出，本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户，假如本地客户对产品，服务的要求或挑剔程度在国际间数一数二，就会激发出该国企业的竞争优势，这个道理很简单，如果能满足最难缠的顾客，其他的顾客要求就不在话下。
(3)相关产业
任一行业要在国际市场领先，必须要求其供货商和其他相关行业也是世界一流的，本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环，这也是它最大的优点所在，因为产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。另一方面，有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力。任何国家的优势行业往往表现为优势行业群。对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。波特的研究提醒人们注意“产业集群”这种现象，就是一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起。
(4)组织战略和竞争
强有力的国内竞争对手普遍存在于具有国际竞争力的产业中。在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改革和创新，海外市场则是竞争力的延伸。
2、答：本土企业迎接跨国企业挑战主要是要考虑一个公司的战略资产是否仅仅适用于国内市场，或者能否转移到国外以及迫使企业向全球竞争发展的产业压力是否很强大。根据全球化的产业压力和资源竞争能力的不同，对抗全球挑战者的当地企业的战略选择如下：1.通过转向新业务或缝隙市场避开竞争;2.通过在全球竞争发动进攻;3.利用国内市场的优势防卫;4.将企业的经验转移到周边市场。应对的具体措施包括：
(1)利用本土优势进行防御
1. 把目光集中于喜欢本国产品的客户;
2. 频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的需要;
3. 加强分销网络的建设和管理。在面临跨国企业的挑战时应当注意不要试图赢得所有顾客，不要一味模仿跨国企业的战略。
(2)向海外眼神本土优势
通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制等方面与本国市场相类似的市场。
(3)避开跨国公司的冲击
1.重新考虑子即的商业模式;
2.与跨国公司建立合资、合作企业;
3.将企业出售给跨国公司;
在避开跨国公司冲击时应当注意必须要对战略进行大手术，而且必须在跨国公司将其淘汰出局时完成，谨慎选择突破口，并专心功克。
(4)在全球范围内对抗
1.找到一个定位明确、易于防守的市场;
2.不在拘泥于成本上的竞争，而是学着从发达国家获取资源。
在全国范围内对抗时期应当注意要找到一个适合的突破口，必须进行大范围的重组，将一些业务外包，并投资于新业务，克服技能的不足和资本的匮乏。
二、案例题
案例一
1、联想的发展经历了四个战略发展阶段:第一阶段，1994-1996年，“奋发图强”的品牌发展阶段。第二阶段，1997-1999年，“精耕细作”的战略防御阶段。第三阶段，2000-2003年，“战略转型”的扩张阶段。第四阶段，2004年至今，“整合分销”的国年际战略阶段。
2、答：(1)利用本土优势进行防御:把目光集中于喜欢本国产品的客户;频繁的调整产品和服务，以适应客户的特别需求;加强分销网络的建设和管理。面临跨国企业挑战时应注意:①不要试图赢得所有顾客;②不要一味模仿跨国企业的战略。
(2)向海外延伸本土优势：通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本土市场的成功为平台，向其他市场扩张。在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本地市场相类似的市场。
(3)避开跨国公司的冲击:重新考虑自己的商业模式;与跨国公司建立合资、合作企业;将企业出售给跨国公司。避开跨国公司的冲击时应注意:①必须对战略进行变革，且必须在跨国公司将其淘汰出局时完成。②谨慎选择突破口，并专心攻克。
(4)在全球范围内对抗：找到一个定位明确易于防守的市场;不再拘泥于成本上竞争，而是学着从发达国家获取资源。在全球范围内对抗时应注意：①要找到一个合适的突破口，必须进行大范围重组，将一些业务外包，并投资于新业务。②克服技能的不足和资本的匮乏。
第七章 战略控制与组织结构
一、选择题
1、ACD 2、C 3、A
二、简答题
1、答：战略控制的目标就是使企业的实际效益尽量符合战略计划。控制步骤分为：
(1)制定效益标准
战略控制过程的第一个步骤是评价计划，制定出效益的标准。企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略效益。
(2)衡量实际效益
在战略控制的第二个步骤里，企业的主要工作是判断和衡量实现企业效益的实际条件。管理人员需要收集和处理数据，进行具体的职能控制，并且监测环境变化时所产生的信号。
(3)评价实际效益
在这一步骤里，企业要用实际的收益与计划的效益相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析出形成差距的原因。
(4)纠正措施和权变计划。
在战略控制的最后一个步骤里，企业应考虑采取纠正措施或实施权变计划。
三、论述题
1、答：战略控制是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境，企业目标协调一致，使企业战略得以实现。它是监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段。战略控制的基本特征与战略控制过程的基本特征不同，它是对战略控制的一些基本的要求，其特点如下：
(1)企业战略活动必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性。
(2)战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制。
(3)战略控制所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标。
(4)战略控制要使战略计划保持稳定性，又要具有灵活性。
(5)战略控制根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行为的正确性。但很难用一个短期见效的定量形式评价衡量战略行为。
只有掌握战略控制的特点，企业管理者才能进行有效的战略控制，及时纠正偏差，确保战略实施结果符合预期目标。
