我国对于中小企业的界定大多采用定量的方法，以定性方法界定的规定比较鲜见。仅有的相关规定是财政部在2004年颁布的《小企业会计制度》，其中规定小企业的标准是“不对外筹集资金、经营规模较小的企业，不包括个人独资及合伙等不具有法人资格的小企业”。其中，不对外筹集资金，是指不公开发行股票和债券。就定量方法而言，我国自1949年新中国成立，对中小企业的界定几经调整，根据我国目前的经济发展现状，2011年6月18日，我国工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，将中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点来制定。其中规定房地产开发经营行业中小型企业的具体标准为：营业收入200000万元以下或资产总额10000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入1000万元及以上，且资产总额5000万元及以上的为中型企业;营业收入100万元及以上，且资产总额2000万元及以上的为小型企业;营业收入100万元以下或资产总额2000万元以下的为微型企业。
一、中小型房地产企业人事管理瓶颈分析
在规模大、品牌响的大型房地产企业面前，中小型房地产企业境况堪忧，不少中小型房地产企业处于亏损之中，或者选择合作开发，或者考虑卖掉项目，或者不得不黯然出局。据中国房地产业协会联合兰德咨询最新的《2012房地产开发企业经营管理蓝皮书》预计，从2013年到2015年的未来三年至少有30%的国内房地产企业会被淘汰出局，房地产企业总数将由目前的5万家左右锐减到3.5万家左右，而且减少的企业绝大多数是中小型房地产企业。中小型房地产企业人事管理上存在的瓶颈是产生这种状况的原因之一。
1.家族式管理，缺乏严谨的管理理念
中小型房地产企业中家族式企业居多，忽视制度建设和管理。家族式企业内部充满复杂的情感和各种利益集团，严谨划一的人事管理制度很难实行。尤其是当企业所有人的家属和亲信违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业发展带来很大的隐患。家族式企业的另一弊病是其对外来资源的排斥与否定。在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，因此一般外来人员总是以一个打工者的心态自居，很难融入到企业中。
2.中长期人力资源规划欠缺，人员流动性大
很多中小房地产企业没有制定规范的中长期人力资源规划，仍然采取随意的招聘方式，职工离职之后才去招聘新的员工，而不是根据企业对人员的未来需求进行有针对性的招聘和培养。尤其是一些高层次的核心人员，中小房地产企业不是采取自己花钱培养的方式来吸引人才，而是采取直接招聘或者高薪引进的方式。这样的做法对高层次的核心人员没有吸引力，往往造成企业存在很高的员工流动率。如果高层次人员、核心人员跳槽到竞争对手企业当中，不仅会对企业造成经济上的损失，而且会使企业在竞争中丧失优势，甚而一败涂地。
3.忽视企业文化建设，企业缺乏凝聚力
中小型房地产企业，往往将成本和收益放在企业发展的第一位，忽视企业文化建设，企业内部不能形成较强的导向性和凝聚力，鲜明的企业精神更是无从谈起，致使企业缺乏发展的动力，在实力雄厚的大型房地产企业面前，只能甘拜下风。
二、中小型房地产企业走出人事管理瓶颈的对策
1.建立科学规范的用人机制，走出家族式经营困境
由于中小型房地产企业本身的特点，短时间内不可能彻底摆脱家族式的经营模式，但是可以在一定程度上进行改革，最大限度弥补家族式经营的弊病。首先，可以实行委托制度，将所有权与经营权分离。家族仍然控制企业必需的份额，但是中高层管理人员甚至总经理是非家族人员，对外来人员，给予一定的股权，以此建立核心员工的信任感和忠诚度。其次，建立科学规范的用人机制，用“法治”代替“人治”。改变用人唯亲的家族式管理思路，使所有员工能够人尽其才，增强企业活力。最后，在妥善安置创业元老的同时，鼓励年轻家族成员学习深造，掌握专业技能，培养企业的“接班人”。
2.制定合理的人力资源规划，培养职业化员工
首先，应根据企业的发展战略，制定合理的人力资源规划，从招聘工作做起，加强对具备高素质专业技能人才的吸收，提高员工的整体素质。另外，因为中小型房地产企业本身没有竞争优势，也可以采取与高校或科研部门合作等方式，吸引高层次人才的加入;其次，重视对企业内部员工的培养工作，健全培训机制，加大对员工培训的投入，使员工从非职业化向职业化转变，加强对员工行为、能力及职业素养的培养;最后，除了提供晋升的空间和具有诱惑力的薪酬之外，还要突出员工职业生涯规划的重要性。让员工明白企业可以帮助他们实现自身职业生涯更高的发展，实现他们的理想。
3.注重企业品牌文化建设，打造和谐工作氛围
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