战略与竞争优势
产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。
竞争战略考虑因素：竞争的手段和目标市场的状态。
低成本领先战略
1.实现条件
(1) 比竞争对手实现更低的成本价格;
(2) 能持续降低成本。
2.取得成本优势的方法
(1) 比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动;
(2) 附加从购买者角度看待的价值重构价值链。
售价=成本+利润
利润=售价-成本
3.低成本提供者的特征
(1) 所有员工参与成本控制的活动;
(2) 有一个促进持续成本降低的计划;
(3) 有详细、严格的预算审查流程和制度。
4.战略实施最佳时机
(1) 价格竞争非常激烈;
(2) 产品是标准化的或能从供应商轻易得到;
(3) 较低的产品转换成本;
(4) 购买者规模大并且具有强大的谈判力;
(5) 产业现在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。
5.陷阱
(1)价格降得过低，限制了企业的盈利率提高;
(2)过于强调低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈;或者使过去用于降低成本的投资与经验积累丧失;
(3)这种战略最致命的缺陷是容易被模仿。
差异化战略
1.实质
(1)整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务;
(2)找出差异化的方法，为购买者创造价值，而这些方法不能被竞争对手轻易找到或轻易模仿;
(3)为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。
2.带来的竞争优势
保持较高的售价，增加销售量，建立品牌忠诚。
3.差异化分析
(1) 采用多种方法形成差异化：竞争对手难以采取对策或模仿;购买者能发现许多独特的东西。
(2) 获得持续高利润的最佳选择：新产品创新;技术卓越;产品的质量与性能;全面的顾客服务;独特的竞争能力;外购投入品的质量。
4.机会
采购活动;产品研发和设计活动;生产过程/技术相关活动;制造/生产活动;分销活动;营销、销售和顾客服务活动。
5.最佳时机
(1)有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值。
(2)购买者的需求和用途有差异。
(3)用相同差异化战略开展竞争的企业很少。
(4)技术变革与产品创新很快。
6.陷阱
(1)差异化特性没能达到购买者预期低成本或增加他们效用;
(2)过于差异化超越了顾客的需求;
(3)产品售价过高使顾客难以承受;
(4)没能显示价值(顾客感受不到);
(5)没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化;
(6)市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。
集中化战略
1.集中/缝隙战略
(1)将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分;
(2)选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙;
(3)发展独特的能力以满足细分市场的顾客。
2.应具备的条件
(1)市场足够大 (2)对产业领导者并不重要;(3)对竞争者要求太困难或费用太高; (4)资源和能力;(5)竞争者很少; (6)有能力抵御挑战。
3.专家型企业的战略选择
(1) 保持独特性;(2)保持特殊品的单纯性;(3)进行目标营销，避免细分市场潜变;
(4)提供销售知识、高度个性化服务和体验;(5)避开固定成本的增加;(6)建立进入壁垒;(7)避免区域性专家的陷阱。
4.风险
(1) 服务能力相当;
(2)缝隙顾客偏好转化;
(3)竞争异常激烈，导致利润降低。
战略钟
基本竞争战略的综合分析
从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分类和分析。
战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那顾客选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：
(1)这家企业的产品和服务的价格比其他公司低，
(2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。
